¿Qué recuerdas de los primeros días?
Los primeros días fueron un caos. Un caos en el sentido de que nos enfrentábamos a una situación que no conocíamos, que habíamos recibido información de pocos días antes de lo ocurrido en Italia y después en Madrid y ya empezábamos a ver que aquí pasaría lo mismo.
La sensación más personal es la de estar a punto de colapsar varias veces. De llegar a casa y pensar que al día siguiente esto no habrá quien lo maneje.
El Hospital estaba preparado para atender los primeros casos sospechosos, pero pronto todo se desbordó. ¿En qué momento visteis que la amenaza se convertía en pandemia?
El Hospital tenía y tiene mucha experiencia en enfermedades importadas y tenemos el código Ubuntu, las salas de aislamiento, tanto en Urgencias como en el AVI. Y por tanto la complejidad de un paciente infeccioso no preocupaba. Lo que nos preocupó era la magnitud de la tragedia, el hecho de ver que, al cabo de unos días de empezar a llegar pacientes, el número de los que llegaban era superior a las salas que podíamos habilitar para atenderles. Teníamos una planificación de apertura de salas que se desbordó, hubo algún momento en que tuvimos que habilitar dos salas el mismo día.
Empezó a preocuparnos que si iba in crescendo no seríamos capaces de poderlo atender. De aquí hicimos obras a toda prisa para poner los puntos de oxígeno en el pasillo de la 4ª planta, porque veíamos que llegaría un momento en el que en Urgencias no cabrían todos los pacientes, no tendríamos camas preparadas y como mínimo tener un lugar donde atender a estos pacientes.
Tras el 1er caso diagnosticado en el hospital, se convocó al comité de crisis, hacia el 26 de febrero.
Exactamente. Esto fue un acierto. No sé por qué fuimos tan rápidos, porque después de eso sí que hemos aprendido a correr y a tomar decisiones rápidas, pero en ese momento, todavía no. Tuvimos el primer caso el día 25 y el día 26 constituíamos el gabinete de crisis. Esto es algo que fue un acierto.
¿Con qué objetivo se constituyó el gabinete? ¿Quién formaba parte?
El comité de crisis es un órgano de coordinación, de compartir lo que está pasando y ver qué decisiones debes tomar a corto, medio y largo plazo.
Creo que la composición también la acertamos. Hemos podido realizar algunos retoques, pero básicamente están las dos personas con responsabilidad asistencial directa, la Directora de Enfermería y el Director médico; el coordinador de críticos, que a su vez es el que lleva el comité operativo - las decisiones que se toman en el comité de crisis se llevan al operativo para ejecutarlas con la máxima celeridad-. También existe el jefe de Medicina Preventiva y Epidemiología, porque al ser una enfermedad de estas características era fundamental; el jefe de Urgencias, porque era la puerta de entrada; la Directora para las personas, puesto que la prevención de los riesgos laboral ha estado en el centro de todas las actuaciones; el director de Calidad y Seguridad Clínica, el adjunto a la Dirección para la sede Platón y un representante de los servicios quirúrgicos, todos ellos primordiales para la reorganización de la actividad asistencial, y el jefe de Comunicación, porque una de las cosas que nos parecía más fundamental, era mantener una política de transparencia absoluta. Todas las decisiones las comunicábamos a todos porque ésta era la mejor manera de compartir o alinear a toda la institución.
¿Has presidido el comité de crisis desde entonces, cómo se preparó el hospital? ¿Cómo se iban tomando las decisiones?
Ahora está más estructurado que en la primera ola. Entonces eran decisiones muy en caliente, pero partiendo de un principio que ha sido clave: valía la pena tomar decisiones rápidas, aunque tuviéramos que corregirlas al día siguiente. A este ensayo-error no estábamos muy acostumbrados y realmente nos ha ayudado mucho. Ser conscientes de que podíamos equivocarnos pero que teníamos que hacer cosas. Y, por tanto, las decisiones que se tomaban se analizaban de inmediato y se corregían si era necesario. Esto, después, a lo largo de estos dos años lo hemos ido estructurando más y lo hemos procedimentado. Yo creo que el punto clave ha sido la celeridad a la hora de tomar decisiones y, sobre todo, no tener miedo a equivocarnos.
Hotel Salut, los pacientes ya no cabían en el hospital. ¿Cómo se decide montar el dispositivo?
La necesidad de un nuevo dispositivo la vimos rápidamente, viendo que las cifras de contagios iban creciendo. Y también por otro aspecto que no es nada menor, que no quisimos convertir el hospital en un “hospital COVID”. Por tanto, aunque evidentemente se redujo la actividad porque la capacidad era la que era, seguimos teniendo pacientes no COVID. Éste es un tema que transmití desde el primer momento por un concepto de equidad ya que nos parecía que todo enfermo, sea o no sea COVID, tiene el mismo derecho de ser atendido en un hospital como el nuestro.
Hubo varias iniciativas: una de ellas fue compartir pacientes con los hospitales privados. Esto fue también muy importante y hubo flujos con Dexeus, Teknon y Sagrat Cor. Pero llegó un momento en que esos hospitales también estaban llenos. La opción del hotel fue providencial porque nos permitió tener una estructura muy grande, que afortunadamente no terminamos de llenar, y con un confort y una seguridad clínica superior a la que podríamos haber obtenido si hubiéramos ido a los pabellones.
En el montaje del Hotel Salut, la gente de infraestructuras y sistemas ayudaron muchísimo y se pudo convertir un hotel en un hospital completamente medicalizado en muy poco tiempo.
Todas las personas que participamos en esa decisión y las que estuvieron trabajando, todo el mundo se sintió muy confortable y reconocen que fue un acierto.
¿Qué diferencias ha habido entre las oleadas, la gestión ha sido la misma?
La complejidad ha variado mucho de una ola a otra. La primera ola, fue por la magnitud, por lo inesperado, por el poco conocimiento que teníamos, por la incertidumbre de cómo evolucionaría. Esto fue muy difícil de manejar. Pero en las demás oleadas el manejo ha sido mucho más técnico. Probablemente sigamos con un gran desconocimiento de lo que es la COVID, de diferentes aspectos que no acabamos de entender, pero la dificultad desde un punto de vista de la dirección del hospital de tomar decisiones, cada vez es más compleja porque debes de conciliar muchos más parámetros que sólo la enfermedad, la COVID.
En este momento, por ejemplo, la gestión de las listas de espera es un grave problema. El tema de la atención a los familiares de las personas que tenemos en el hospital, permitir o no permitir las visitas. Todo ello ha cambiado de complejidad. Hemos pasado de estar al borde del colapso a realizar una gestión mucho más técnica, aunque todavía con mucho desconocimiento de una situación que se ha ido estabilizando y que, desgraciadamente, todavía tendremos por tiempo.
Ahora, con perspectiva, ¿hay algo que habrías hecho diferente durante la primera ola?
Hay cosas que hemos aprendido. Recuerdo los primeros días que queríamos individualizar todas las habitaciones, cada paciente en una habitación. No queríamos mezclar a dos pacientes porque no sabíamos todavía si los virus eran o no de la misma cepa. Esto ahora ya no lo hacemos. Las políticas de aislamiento fueron muy estrictas al inicio y quizás no hacía falta que lo fueran tanto. Pero ahora es fácil decirlo, porque hemos aprendido cosas, pero en ese momento... Esta es una de las cosas que ahora no haríamos.
¿Estamos más preparados para hacer frente a este tipo de situaciones de emergencia?
Yo creo que sí. Hay cosas que hemos aprendido. Hemos ganado agilidad en la toma de decisiones. Esto ha sido clave y creo que nos quedará para siempre, cuando se vaya la pandemia nos quedará para el día a día. La otra cosa que hemos aprendido ha sido tener confianza entre nosotros. En ese momento, en la primera ola cuando estábamos a punto de colapsar, el sistema sanitario público confió en los distintos elementos, en los diferentes hospitales y en los centros de atención primaria, para que cada uno hiciera frente a la situación de la mejor manera que pudiera. Dentro del hospital también ha ocurrido. Hemos confiado unos en otros y hemos transferido una serie de responsabilidades sin miedo alguno. Yo creo que en estos momentos el hospital es menos piramidal, es más transversal y ésta también es una de las lecciones con la que deberíamos quedarnos.
Llevamos seis oleadas, ¿cómo están los ánimos de los y las profesionales?
Los profesionales están cansados porque es inevitable. En la primera ola, el sentimiento de solidaridad, la empatía a la hora de decir las cosas, la humildad, la confianza, fueron clave. Y la gente echó y lo dio todo y más, sin preocuparse absolutamente de nada. Esa era la carrera de velocidad de la que muchas veces hablamos. Cuando la carrera pasa a ser de medio fondo o una maratón, debes desarrollar otras características. Esto es lo que ha ido pasando. La gente se ha ido cansando, se ha vuelto algo más intolerante de lo que era al inicio, porque ve que esto va por largo y que el entorno y el sistema no ayudan, porque no tenemos los recursos para mantener de forma estable toda esta actividad. Y, por último, cuando ya parecía que todo se iba acabando, esta sexta ola con una cepa más contagiosa pero afortunadamente de una menor gravedad por sí misma o gracias a las vacunas, ha comportado que muchos profesionales hayan sufrido la enfermedad y como hospital hemos tenido que hacer frente a la misma actividad habitual, pero con menos personas. Esto de nuevo contribuye a ese cansancio.
Siempre has dicho que ésta ha sido una pandemia de valores. ¿Qué destacas del ambiente en el hospital?
Yo he dicho muchas veces que ésta ha sido una pandemia de valores y estoy muy convencido. Espero que de eso aprendamos. Los valores que comentábamos de la confianza, fue clave, la generosidad, sobre todo. También desde la dirección, la gratitud. Creo que nunca desde la dirección habíamos dado tanto las gracias a todos. Quizás antes pensábamos lo que dicen los ingleses de “take for granted”, que el agradecimiento ya se sobreentiende, pero no, creo que debe explicitarse.
Confianza, gratitud, generosidad, solidaridad, humildad por los errores que hemos cometido y hemos sido capaces de reconocer. Éstos han sido aspectos clave. Esta pandemia de valores no ha estado tan sólo dentro del hospital, sino en general en todo el sistema sanitario y en la propia sociedad. Creo que todos, en nuestro país, en nuestro entorno, hemos sufrido la COVID de una forma u otra y, por tanto, si como sociedad no hubiéramos aprendido a hacer frente en base a estos valores y a controlar las emociones que nos pueden jugar una mala pasada, no habríamos podido salir de las situaciones críticas.
